De functie van asset manager bestaat bij institutionele en commerciële vastgoedbeleggers al veel langer. De asset manager bij die partijen heeft als opdracht om het financieel rendement van de asset waar hij of zij verantwoordelijk voor is, te optimaliseren. Opvallend is dat de functie bij corporaties op uiteenlopende manieren ingevuld wordt. De verwarring is groot. Bovendien leeft de angst dat door een eenzijdige focus op financieel rendement de sturing bij corporaties op maatschappelijke prestaties onvoldoende aandacht krijgt. Tijd om die verwarring te lijf te gaan. De asset manager is in mijn optiek meer dan alleen een financiële rekenmachine; hij of zij is:
- Interne opdrachtnemer voor het ‘doorvertalen’ van strategische kaders naar tactische kaders voor de verschillende assets (dat kunnen woningcomplexen zijn). In de kern is dit een allocatiefunctie: het toedelen van prestatienormen en budgetten.
- Interne opdrachtgever voor het doen realiseren van de tactische kaders op asset niveau. Dit is de realisatiefunctie van de asset manager.
De strategische en tactische kaders kennen bij corporaties twee dimensies. Ten eerste een beleggingsresultaat; een minimaal te behalen financieel rendement dat is afgeleid van de financiële normen die het Centraal Fonds Volkshuisvesting en het Waarborgfonds Sociale Woningbouw hanteren. Ten tweede een te behalen maatschappelijk resultaat (rendement) dat is uit te drukken in de zogenaamde ‘ijzeren driehoek’ van de volkshuisvesting: betaalbaarheid, beschikbaarheid en kwaliteit. De beide beoogde resultaten vormen in samenhang met elkaar de kern van het verdienmodel en het dienmodel van de corporatie. Op strategisch niveau is het bestuur (en namens hem de portefeuillemanager) verantwoordelijk voor de integratie van het ‘dienen’ en ‘verdienen’ en daarmee voor de schets van de soms nare dilemma’s die een gevolg zijn van de schaarste aan middelen. Op tactisch niveau (complexniveau) is in mijn optiek de asset manager verantwoordelijk voor deze integratie van vastgoedsturing, financiële sturing en maatschappelijke prestatiesturing.
De inrichting van de functie ‘asset management’ is in een aantal vormen mogelijk. De asset manager werkt solo (binnen zijn of haar asset). Het is een integrale functie; hij of zij moet kennis hebben van zowel financiële sturing als van vastgoedsturing en maatschappelijke sturing. Het is met andere woorden een schaap met 5 poten. Dat is dan ook het grootste risico. Denkbaar is dat de asset manager (in dit geval ‘slechts’ verantwoordelijk voor de financiële prestaties van de assets) samenwerkt met een social manager (verantwoordelijk voor de maatschappelijke prestaties). Het is de facto een duobaan; zij moeten samen zorgen voor de integratie van het assetbeleid tot een integraal kader per asset. Deze noodzakelijke afstemming is een risico. Wellicht de beste invulling: de asset manager heeft de eindverantwoordelijkheid ten aanzien van het maatschappelijk en financieel renderen van de assets, maar vervult zijn of haar allocatiefunctie in samenwerking met een multidisciplinair team (bemensd vanuit de operatie). De mogelijke stroperigheid is dan een risico.
Het opdrachtnemerschap en het opdrachtgeverschap waarmee de asset manager belast is, betreffen in mijn ogen functionele relaties; geen hiërarchische. De integratie zoals hierboven bedoeld is ‘horizontaal’ van aard; brengt disciplines samen. Zo ontstaat in feite een vorm van een matrixorganisatie. Maar ook ‘verticale’ integratie is van belang; de portefeuillemanager treedt – uiteraard – in overleg met de assetmanager bij het bepalen van de strategische kaders en de asset manager treedt – uiteraard – in overleg met de operationele managers bij het bepalen van de tactische (lees: asset) kaders. Op die manier wordt op zowel strategisch niveau als op operationeel niveau de beleidscyclus gesloten.
Is dit nu oude wijn in nieuwe zakken? Slechts ten dele, denk ik. Je mag hopen dat corporaties ook nu al het beleidsproces goed doorlopen en de strategische en tactische sturing op orde hebben, ook wat betreft de integratie van de drie sturingsdomeinen ‘mensen’, ‘stenen’ en ‘geld’. Maar bij veel corporaties is de verbindende functie op het raakvlak van de strategische en operationele beleidscyclus, dus het tactische niveau (voor de kenners: het kruispunt van de Beleidsachtbaan van RIGO) qua positie, rol en verantwoordelijkheden niet goed ingevuld. Bovendien is de financiële sturing op het niveau van assets vaak niet of slecht ontwikkeld. Het asset management – mits goed, dus integraal ingevuld – kan hierin voorzien en voegt dus iets toe.
Meer over: ‘Dienmodellen’en dilemma’s in de volkshuisvesting, Ieder verdienmodel vereist een ‘dienmodel’